乐视贾跃亭掌握20自制内容就有话语权了

●90%以上的人认为超级电视是个噱头，中国的互联网发展史几乎拷贝美国，全球都没有成功的案例，你怎么会成功呢？S50是互联网模式替代传统模式的历史性转折点。

●凡是颠覆性的创新只是极少数人能看到，当大多数的人都反对的时候，这个事有可能惨败，但也有可能获得巨大的成功。

● 乐视六天工作制，周六休息一天，周日所有和乐视生态相关的、跨界的负责人坐在一起开会，解决跨界的问题。为什么？跨界创新和协同创新才能迸发出更大的能量。

“我们当时还没鼓完掌，就听说数据有问题，原来系统在关闭之前已经堵塞了。1万台现货在不到1分钟就被抢完。”近日，乐视掌门人、董事长贾跃亭接受记者专访称。在他办公室，沙发旁几台电视全天播放，以便其掌握硬件运行和内容提供情况。

已跨入不惑之年的贾跃亭说，自己在互联网行业算老的。不过这位“老人”在过去一年内，却显示了极强的创造力和“破坏力”，在电视行业搅起巨大风浪。

目前，贾跃亭正在悄然推进其内容领先战略，不仅仅是并购花儿影视，还在购买网络小说版权。在以50寸等主流尺寸电视抢占客厅的同时，贾跃亭正在为下一步布局———有了客厅的端口、有了乐视网的PC端口，与视频相关的影视发行、广告营销，贾跃亭都可能再起风云。贾跃亭说，他对乐视内容战略有绝对自信。他正筹谋的一个例子是，一年国内生产几百部电影，能上院线的只有极少部分，乐视希望给影视发行带来新变革。

将普通用户改造成“乐迷”

记者：50寸属于电视主流尺寸，市场对于S50的反应能说明什么？

贾跃亭：去年9月份发布超级电视时，大家都认为这是个错误，90%以上的人认为超级电视是个噱头，中国的互联网发展史几乎拷贝美国，全球都没有成功的案例，你怎么会成功呢？S50是互联网模式替代传统模式的历史性转折点，乐视虽然是一家网络公司，但在整个行业中，我们是智能电视的推动者，这种模式甚至是里程碑的事件。从乐视推出盒子，到进入智能电视，这个过程跌宕起伏，有很多转变发生。

记者：你怎么评估目前的智能电视市场环境？

贾跃亭：今年7月份，超级电视首批销售结束后，大家由质疑、观望迅速地转化为跟风，从9月份开始就有很多家企业宣布要进入这个领域，有的已推出产品。9月份这个高潮对整个电视行业非常有利，因为只有乐视一家来撬动市场显然不够。这块市场得到了很多大互联网公司的认可。10月份，乐视推出超级电视S50，我们预计市场会很好，但是没想到会这么好。如果放开时间的话，相信那天销售的台数至少十几万台，相当于全行业一个月50寸的销量。最重要的是，有大量的普通用户开始认可这一新品牌和销售模式，认可这种垂直整合的乐视生态模式，而不仅仅是乐迷。我们认为它的确是一个具有里程碑意义的行业转折点。

“只有垂直整合才能不断跨界创新”

记者：刚开始想做智能电视的时候，内部的人也不很赞同吧？

贾跃亭：这也是我对创新的一种理解，凡是颠覆性的创新只是极少数人能看到，当大多数的人都反对的时候，这个事有可能惨败，但也有可能获得巨大的成功。

记者：想做事和能不能做成是两回事，乐视有哪些风险？

贾跃亭：乐视目前最大风险是，资源能否匹配，团队能力和执行力能否跟上。从战略上讲，乐视绝对是战略领先型的公司。很多行业内热点都是乐视发起：我们2005年初就开始做正版，最后全行业正版化；我们收费，几乎所有视频网站都推出收费频道；到多屏合一，到做盒子，再到垂直整合，然后进入电视领域。至于执行力，就是怎么把完全不搭杠的人聚在一起，以前不可想象，但乐视做到了。乐视六天工作制，周六休息一天，周日所有和乐视生态相关的、跨界的负责人坐在一起开会，解决跨界的问题。为什么？跨界创新和协同创新才能迸发出更大的能量。从云视频平台到网站运营，到终端层，再到LetvUI、LetvStore，大家坐到一起讨论一个产品，可想而知，这样做出来的东西和传统模式下做出来的东西会有多大的差别。

目前全球只有乐视做垂直整合，只有垂直整合才能不断地做跨界创新，才能发挥出协同创新的作用。传统的经济理论或产品理论，都是各司其职，做好之后再简单地偶合。但很多的创新都来自于跨界的结合点，这是我们非常自信的一点。

内容步步为先，布局乐视影业

记者：乐视影业是怎么样规划的？

贾跃亭：乐视影业是乐视网的兄弟公司，也是乐视控股旗下的电影制作发行公司，乐视影业发展非常快，今年票房收入是全行业前三，明年有可能就是全行业第二或第一。乐视影业的理念很简单，希望能够打造一家互联网影视公司，经营理念和传统的有很大差异，更看重的是互联网发行体系，希望乐视影业成为O2O的发行市场。

记者：乐视近期资本运作比较频繁，如何保持健康持续的生命力？

贾跃亭：优秀的互联网公司肯定是内涵式发展和并购式发展相结合。乐视生态本身未来的市场空间规模庞大，完全具有能够达到腾讯、百度这种量级的可能性。我讲500万台达到一级卫视的广告收入水平，仅仅是广告收入部分，如果从乐视生态整体的效应来说，远远大于这个数字，比电视台的空间都要大很多，甚至比几个电视台加起来都要大很多。我们自身业务本身具有这种爆发力，但能否成功，还是看资源整合与团队执行力，这是乐视生态成功的最核心要素。

同时，乐视生态具有非常强的外延特征，比如云视频平台，未来我们可以往云计算方向发展。到内容层，完全可以收购更多的内容公司，当然我们不会无限制收购，收购内容公司最重要的目的，还是推动内容战略。

仔细分析你会看到，乐视内容步步为先，乐视影业给乐视网带来的推动力是巨大的，乐视影业每年至少有10到20部优秀作品，我希望把这种模式再刺激到电视机领域，只要我掌握了20%左右的自制内容，其实就有话语权了。而当别人进入影视剧制作领域的时候，乐视开始进入更上游，大量的买网络小说版权。并购花儿，在财务上会有好处，但更重要的目的是让生态护城河更加宽，让生态竞争力更加强。

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