上汽通用五菱遭遇转型之困种植

上汽通用五菱遭遇转型之困

552788辆，这个令竞争对手望尘莫及的销售数字，将上汽通用五菱在2007年微型商用车市场上的份额提升至43%，比上年增长了6个百分点，在使这个合资企业成为2007年销售冠军的同时，也直接推动通用的中国销量首次突破了百万辆。

不过面对这纸令人艳羡的成绩单，上汽通用五菱销售公司总经理胡俊却在两个月前悄悄递交了辞呈，目前该职位由上汽通用五菱总经理沈阳兼任，记者致电上汽通用五菱得到的答复是，新的销售老总目前还没有确定的人选，沈阳将兼任到何时要根据企业自己的规划做出决定。

据知情人士透露，胡俊辞职是准备单干，但也有人称，胡辞职的根本原因是与通用汽车在很多方面存在意见分歧。至此，当初上汽通用五菱重建销售体系的四大功臣已全部离开：除胡俊具体去向不明外，宋丽丽现为上海通用雪佛兰品牌经理，朱莉·罗姆现为克莱斯勒中国道奇和JEEP品牌营销总监，而原上汽通用五菱副总经理曹志刚现为其竞争对手哈飞汽车的销售副总。

搅局秘经

短短5年间，这个曾经名不见经传的企业一跃成为了微车新王。上汽通用五菱的成功是全方面的，当然胡俊及其营销团队的成绩显而易见。

值得一提的是，上汽通用五菱的成功并非依靠压价竞争。研究微车领域的证券行业分析师表示，微车领域的整体毛利率在20%以下，净利润率大约在1%至2%之间，而上汽通用五菱的净利润率要略高于行业平均水平，大约为3%左右。

五菱微车的命运转折发生在2002年。当时五菱汽车和如今绝大部分微车企业一样，质量不稳定、内部管理混乱、存货多，还有大量应收账款难以收回。在政府的支持下，上汽通过资产划转获得了五菱50.1%的股权，通用则出资4000万美元持有其34%的股权。

合资伊始，新公司就集成各股东的优势资源，在研发、生产及营销多个层面积蓄力量。“在微车制造业中，上汽通用五菱是最早利用国际标准质量管理体系进行管理和生产的企业之一。”上汽通用五菱制造执行总监粟鸿斌所指，就是融合了美国通用全球制造体系和五菱微车生产实际需求的SGMW-GMS体系。效果显而易见，在长安汽车市场部的产品对标分析中，长安用户在产品质量、性能方面的满意度都远远低于五菱用户。

在营销体系的构建中，胡俊还制定了带有激励机制的“商务政策”，在强制推行了一年并开始尝到甜头后，之前“不服管束”的经销商们也扭转了不合作的态度。而此前，每个经销商同时在代销多个品牌，卖完车之后才付钱。对厂商来说，资本回收是个难题。

从2005年起，上汽通用五菱又开始尝试在县级市场铺设网点，大量建设规模小、投入少的2S，到2007年底，上汽通用五菱县级网点的覆盖率已超过20%。与之相比，长安网络容量不足、单点销售能力下降也是其败给上汽通用五菱的重要原因之一。

2007年9月，上汽通用五菱投资20亿元的发动机工厂正式投产，该厂生产的B系列发动机升功率超过50千瓦，突破了大多数微车发动机在升功率上难以逾越的瓶颈，并实现了与五菱鸿图的成功匹配。

“上汽通用五菱不仅搅动了微车的市场格局，更将竞争由低质低价引向了更高层次的品牌、营销、技术及服务的竞争。”新华信副总裁刘维东一语道破了上汽通用五菱的搅局秘经，而这也是上汽通用五菱对微车行业最具贡献性的意义。

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